Рекомендации от Гая Кавасаки относительно того, как стоит вести себя инноваторам в крупных компаниях, чтоб их идеи приняли, поняли и развивали.
Дайте надежду надеющимся .
Внутри каждого корпоративного циника, который думает, что «эта компания слишком крупная для введения инноваций». живет идеалист, который бы хотел увидеть, как это произойдет.
Хорошие люди в больших компаниях устали от того, что их игнорируют, о них забывают, их унижают и приводят в подчинение. Возможно их растоптали, но они не умерли. Когда Вы им покажите, что вбиваете кол в самое сердце статуса кво, то таким образом Вы привлечете не только поддержку, но и ресурсы. Затем Ваша цель заключается в том, чтоб эти люди перешли от желания увидеть инновации к тому, что помогают Вам их внедрить.
Ожидайте глобальных перемен и действуйте, когда они наступят.
Структурные изменения в компании — это хорошая вещь для внутренних предпринимателей. Пусть даже они будут спровоцированы такими внешними факторами как изменения на рынке или внешние факторы, такие как новый генеральный директор, тектонические изменения сигнализируют об изменениях и могут создать возможность для раскрытия Ваших стараний.
Эффективные внутренние предприниматели ожидают таких перемен и они готовы раскрыть новые продукты или услуги, когда те появляются: «Взгляните, над чем мы работали». В противовес корпоративные тошнотики могут сказать «Теперь я вижу перемены. Если я получу от Вас разрешение и Вы дадите мне шесть месяцев и команду аналитиков, то я дам Вам новую стратегию по развитию продукции».
Основывайтесь на том, что уже есть.
Обратной стороной попыток введения инноваций в большой компании является необходимость их четкого формулирования и качественного документирования, но есть также и определенные преимущества таких действий.
Не стесняйтесь использовать существующую структуру для облегчения процесса инноваций — начните с воровства, если в этом есть необходимость. Вы не только получите ресурсы, но также и заведете дружбу с другими сотрудниками, поскольку они начнут ощущать себя частью Вашей команды.
Если Вы попытаетесь внедрить свои собственные решения (экстремальный пример — построение Вашей собственной фабрики), то Вы только заведете врагов. А это последняя вещь, которая необходима внутри большой компании для внутренних предпринимателей — у Вас еще будет достаточно врагов на рынке.
Собирайте данные и делитесь ими.
Рано или поздно наступит время, когда к Вам неизбежно придет бухгалтер или юрист, который неожиданно заметит Вас и поставит под вопрос причины существования Вашего проекта. Если Вам повезет, то это произойдет позже, чем раньше. Подготовьтесь к этому дню за счет того, что:
- собираете информацию о том, сколько Вы потратили и сколько Вы сделали, а также
- открыто делитесь этими данными.
В больших компаниях данные подавляют антитела, но применение данных может быть запоздалым, как только появились антитела.
Пусть Вице-президент придет к Вам.
Быстрый вопрос: Вы считаете, что Вашим первым шагом должно быть списание Вашего вице-президента из проекта? Нет. Это должен быть один из последних шагов. Вице-президент будет «обладать» Вашей идеей и будет поддерживать ее еще больше, если он «раскроет» ее шире и затем он придет к Вам с тем, чтоб спонсировать. Возможно Вам даже нужно будет убедиться в том, что вице-президент «случайно» сделал это открытие, когда наступил нужный момент, но это не тоже самое, что искать разрешения начать.
Снимите ширму, когда все сделано.
Красота внутренней предпринимательской группы заключается в том, что они быстро могут развивать новые продукты и услуги. К сожалению именно сплоченность, которая делает работу эффективной, может привести к дальнейшему разрушению группы, если они и дальше буду действовать отдельно (и как правило в стороне) от остальной организации.
Эффективность группы снижается по мере того как члены группы начинают считать, что только они «знают», что делать, а предпринимательская группа создает свою собственную, новую систему бюрократии. Если продукт или услуга пользуются успехом, подумайте о раскрытии группы и о необходимости интегрировать ее в более крупную организацию. Затем создавайте новую группу и начинайте весь процесс с самого начала.
Перезагрузите свой мозг.
Многие из внутренних предпринимателей увидят, что остаток этой статьи предписывает действия, которые абсолютно противоречат тому, с чем мы сталкивались, чему научились и возможно даже что узнали в больших компаниях. Реальность такова, что начинание чего-то в уже существующей компании требует принятия новых форм поведения, а в своей основе необходима перезагрузка вашего собственного мозга.
Автор Гай Кавасаки. Статья подготовлена .
